トゥモローゲート株式会社 / 代表取締役 最高経営責任者 西崎康平 氏
今、企業ブランディングが一般化している。だが、多くの企業が本質を体現できず「掲げるだけの理念」で留まっている。そのため、採用のミスマッチや離職を改善できず、頭を抱える経営者が少なくない。
そんな中、自らを「ブラックな企業」と呼び、群を抜いた独自性と実績で注目を集めているのが、トゥモローゲート株式会社だ。
代表取締役 最高経営責任者 西崎康平氏は、かつて営業成績最下位という挫折を経験し、独立後もブランディング事業の実現に至る8年間、試行錯誤を繰り返しながら現在の地位を築いた。
西崎氏がいかにして＜ビジョンマップ＞という独自の指針に辿り着き、社員全員が同じベクトルへ向かう組織を創り上げたかを聞く。
営業成績最下位からの逆転の原動力
西崎氏は、企業の理念設計から一貫したブランディングを手掛け、多くの経営者から支持を受けている。
キャリアの出発点は、コンサルティング会社での営業だった。入社した初年は営業成績が振るわず、売り上げはゼロに近かったという。それにもかかわらず、24歳で大阪支社長に就任するという異例の昇進を果たした。
初めに入った会社はコンサルタント会社で、2年目の途中までの成績はずっと振るいませんでした。ある時、同期入社した女性が周囲から「彼女はすごいよね」と褒められているのが耳に入りました。その言葉を裏返しに解釈して「西崎さんは全然ダメだよね」と評価されているように感じてしまったのです。
それが猛烈に悔しかった。私は4月生まれということもあり、幼少期から周りよりも成長が早く、中学までは勉強もスポーツも出来て当たり前という環境で育ったため、性格は負けず嫌いです。社会人になって、改めて負けず嫌いに火がついたのです。
それ以来、行動を抜本的に変えた西崎氏。毎日のように仕事をした後、同じ寮に住む先輩にお願いして30分から40分のロールプレイングを続けた。朝も、誰よりも早く出勤。その積み重ねが自信に繋がり、大阪の責任者を任されるまでになったのだ。
そして2010年に、トゥモローゲートを設立。創業当時、事業への想いや明確なビジョンはほぼなかったという。とにかく、やりたいことは「変な会社づくり」だった。とりあえず個性的なメンバーを集めたいと考えた。
イメージとしては、漫画の『ONE PIECE』。これをやらせたらピカイチに優れている。例えば料理をつくらせたらこの人、剣を持たせたら彼というような様々な色を持つ個性的なメンバーが集まって混じり合い、真っ黒な会社にしたいと思って、会社のカラーを黒にしました。
起業した当初は、まだ現在のような独自のスタイルを標榜していたわけではなく、西崎氏曰く「一般的な普通の会社」だったそうだ。
そうですね。外注も多用していたし、値下げも辞さず、お客様を選ばずに頭を下げる、いわゆる「お願い営業」の連続です。年商1億円、社員10数名という規模で8年ほど停滞していましたね。
そんなとき、当時の主力事業である「採用支援」で強烈な違和感を覚え始めていた西崎氏。
エッジの効いたデザインや企画で顧客の採用にコミットしていたが、どんなに魅力的な「外見」をつくって人を集めても、中身（実態）が伴っていなければすぐに辞めてしまうのだ。
見えている部分だけを強くする手法は、誰も幸せにしないし、本質的ではないと感じたのです。自社においても、掲げている理念が形骸化し、組織がバラバラになりかけていた時期でした。そこで「外見と中身を一致させること」、すなわち経営理念から会社を再設計する、現在のブランディング事業へと大きく舵を切ったわけです。
組織のベクトルを一致させる方程式と独自基準「ささる × あがる＝ひらく」の真意
同社の特徴のひとつに「ビジョンマップ」がある。
＜ささる × あがる＝ひらく＞という、判断基準の指針となる独自の方程式が刻まれたそれは、役員の合宿から生まれた。
2018年に今の事業へシフトする際、役員3人で1泊2日の合宿を行いました。その中で、私たちの想いを「ビジョンマップ」に落とし込んで可視化したのです。これが出来たとき、やるべきことが明確になって、目の前がパッと開けた印象がありました。
＜ささる × あがる＝ひらく＞は、会社として意思決定をするにあたり、すべての判断基準となる。
まず『ささる』は、心に届くことをいいます。『あがる』は、定量的な成果が上がること。それぞれに8つの項目があって、それぞれ3項目以上を満たせば『ひらく』と判断して、「じゃあ、やってみよう」となります。
オフィス内に滑り台をつくったり社員食堂に専業のシェフを配置したりという社内制度や、SNSの運用に至るまで、すべてがこの基準に沿って決定されました。
「ビジョンマップ」には「社長がオモシロイ」という項目があり、SNSのフォロワー数12万人など具体的な数値が設定されていたりもする。こうした「定量のゴール」を掲げることで、組織には「言葉だけで終わらない」具体的なゴールが設定されるという。
ビジョンを掲げて「言葉を唱えているだけ」の状態から脱し、具体的な成果を生むためには、逆算可能な数値目標が不可欠です。『世界一変わった会社で、世界一変わった社員と、世界一変わった仕事を創る。』というビジョンの通過点として、まずは「大阪で一番オモシロイ会社」になることを掲げて、達成するべき条件を細かく設定しました。
ビジョンマップは2018年につくったのですが、7年かけて「大阪で一番オモシロイ会社はどこ？」って訊かれたときに、弊社の名前が一番にあがるような会社づくりをしていこうと。
当時は社員10名、年商1億の会社だったので、誰も知らないんですよね。問い合わせもゼロですし、求人も広告を出してようやく集まるみたいな。これを変えなきゃいけないねっていうところで、まずは大阪で一番オモシロイ会社をつくっていこうとなりました。
SNSフォロワー数やYouTubeの登録者数もそのひとつで、7年でフォロワー12万人と決めたら、月間で何人増やさなければならないか道筋が見える。また、社員食堂に専従のシェフを雇用したのも、「日本一オモシロイ社員食堂をつくる」というゴールを設定したからだ。
シェフの存在は驚き（＝ささる）を提供し、そこで食事をすることで社員同士のコミュニケーションが活性化し、イベントを通じ顧客獲得（＝あがる）にも直結しています。
西崎氏は、社員の評価基準も刷新した。かつては数値成果のみで評価しており、セールスの成績が上がれば評価も上がった。オモシロイ提案をする社員の評価が上がらないという弊害が出てきたのだ。
人数が増えていくにつれ、理念浸透が薄れている感覚がありました。そこで、刷新した評価制度では『バリュー（価値観）の体現』『スキル』『成果』を各々3分の1ずつの配分としたのです。そのため『成果』すなわち売り上げでは抜群の成績でも、価値観が合わないメンバーは去りましたが、長期的に同じ方向を向いて歩める強固な組織へと進化することができたと思います。
ちなみに「大阪で一番オモシロイ会社をつくる」は、中期ビジョンとして2025年までに達成する目標を掲げていた。
8項目ある「中期ビジョン達成に向けた要件」のうち、100％以上達成できた項目もあれば、さらに強化していくべき項目もある。可視化すれば、未達成の項目が今後の課題として浮かび上がってくるため、今後も継続して取り組むという。
理念を数値で測る『B-SCORE』 働くワクワクを大阪から世界へ
同社が提供するブランディング支援は、年間に対応できる数に限りがある。しかし、世の中には数百万という企業があり、その多くが理念の浸透や組織のあり方に悩んでいる。そこで、自社のブランド力や理念の体現度を定点観測できる『B-SCORE（ビースコア）』を開発して展開している。
これは、単に従業員の満足度を測定するエンゲージメント（※）調査とは異なります。企業には目指すべきビジョンがあり、そこに向かう過程で社員が納得感をもって働けているかが重要です。（※）エンゲージメント：ビジネスシーンにおいて「企業と従業員」や「企業と顧客」の深い結びつき、愛着、貢献し合う関係性を指す言葉
『B-SCORE』は、いうなれば企業の健康診断のようなもの。経営の軸となる理念がブレていないか、ファンを獲得できているかを数値化し、改善のきっかけを提供します。
ブランディングを当たり前に取り入れる企業が増えてきましたが、私たちは常にその先頭を走っていたい。目的に向かって、共感した仲間と一緒に会社を創っていくことが、最高の喜びだと確信しています。
最後に、これから先、同社で働くことを志す人と働くことに悩む人へ向けて、西崎氏からメッセージをお願いした。
私たちが求めるのは、一緒に「オモシロイ会社を創りたい」という強い意志をもった人です。外から見れば自由で活気があるように見えるかもしれませんが、自ら動き生み出していくことが必要な環境です。
「とりあえず生きるために、仕方なくお金を稼ぐ」という働き方では、人生の長い時間を浪費してしまいます。私自身、就職活動時代に感じた「働くことはつまらなそうだ」という違和感が原点でした。
だからこそ、働くことがエネルギーになり、ワクワクするような社会を、まずは大阪から、そして日本全国へ広げていきたい。
「“企業らしさ”を貫きながら成果を生み出す」という難問に本気で取り組む過程にこそ、本質的なブランディングの価値があると信じています。
一見華やかにも見えるクリエイティブの裏側にある、徹底した論理性と「負けず嫌い」の精神を宿した西崎氏。
挫折から学んだ「外見と中身の一致」という教訓は、「ビジョンマップ」の形で可視化され、ブランディングに悩む企業の未来を照らす光となっている。
